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构建和谐班子增强执政能力

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当前,我们的中心工作是保持共党员先进性教育活动,在这个活动中,我们要以此为契机,提高干部素质,构建和谐班子,增强执政水平。下面,我结合自己近二十年的工作经历,就领导干部如何提高素质,如何处理与上级和同级的关系,如何构建和谐班子,如何增强执政能力谈几点不成熟的意见。
一、领导干部不断增加自己的“长、宽、高”是构建和谐班子,增强执政水平的前提。
1、领导的素质可用三维空间的“长、宽、高”来衡量。
所周知,要计算一个长方体的体积,必须先量出他的长、宽、高,然后三要素相乘得出乘积。社会科学与自然科学的道理是一脉相承的,领导者素质的高低,同样可以用“长、宽、高”立体三要素来衡量。要当一个好的领导,就要在“长、宽、高”这三个方面增加其度量。
2、领导者的“长”是指领导者应学有所长。
当官要”当”有水平,升官更要“升”出水平。“长”和“短”是相对而言的,用哲学术语来说是辩证的,在一定条件下可以相互转化:此一时此一地是“长”,在彼一时彼一地就可能是“短”,在低一个层次为官时可能是“长”,但到高一层次就可能变为“短”。
随着社会主义市场经济体制的建立,许多新知识、新技术、新经验层出不穷,我们不熟悉、不懂得的东西越来越多。面对当今知识浪潮强大的冲击,如何化短为长?
学习是最好的出路,要承认自己的不足,实实在在的学习,努力学习新知识,不断掌握新本领, 学识水平才可能高。领导干部除了要熟悉本职工作之外,还要加强理论知识和市场经济知识的学习,并尽可能地多学一些现代管理的技能、领导科学知识,只有学习并掌握更多的技能,作决策时才能从战略的高度进行思维,想问题时才能胸有成竹,面对复杂局面才能运筹帷幄,处理突发事件才能从容不迫。
3、领导者的“宽”是指领导者胸怀要宽广。
当”官”要有宰相的肚量,要有大将的风度,能容人、容言、容才、容过。要搞“五湖四海”,不搞小圈子,要严于律己、宽厚待人,善于团结众人,善于启迪民智,尤其要善于团结与自己意见不一致,对自己有成见的人一道工作。要虚怀若谷、豁达大度,不能以个人的好恶定是非,以一己恩怨分亲疏,一切应以党和人民的事业为重,真正做到“肚量非常宽阔,胸襟非常宽广”。
4、领导者的“高”是指领导者的思想境界、价值水准和道德品质要高。
当领导要正确使用手中的权力,坚持立党为公、执政为民,满腔热情地为群众排忧解难,扎扎实实为人民办实事、做好事。要自觉地按照“讲学习、讲政治、讲正气”的要求,树立正确的世界观、人生观、价值观,强化廉洁从政意识,增强宣传、贯彻、执行党的路线、方针、政策的自觉性和坚定性,增强抵制资产阶级腐朽生活的能力,要以自己的“高风亮节”去教育群众,要以自己的模范行为去影响群众,自觉做到勤不言苦、公而忘私、求真务实、知难而进,做群众的表率。
5、领导者的“长、宽、高”立体三要素相辅相成、密不可分、缺一不可。
“长”是基础,“宽”是前提,“高”是关键,其中任何一项为零,其乘积都为零。因此,要想成为一名合格的领导者、优秀的领导者、杰出的领导者,必须三者兼备,并不断增加自己的“长、宽、高”。要打造一个和谐的班子,执政能力强的班子,每个班子成员都得在“长、宽、高”上不断增加。
二、正副职之间协调互动是构建和谐班子,增强执政能力的核心
我们这里说的和谐班子,并非是指一团和气,毫无原则的班子,而是精诚合作,团结一心的班子,上下一心的班子。领导班子团结协调是班子成员的共同愿望,也是共同的责任,需要各个成员共同努力,尤其需要正副职之间的和谐互动。正副职之间要协调互动,就要做好“四互”。
1、互信是正副职之间协调互动的“粘合剂”。
古人云:“人无信不立”。在一个班子里,如果正副职是互相信任的,大家处事处人就都容易,即使相互之间有什么误解,也可以包涵,一笑泯之;如果正副职之间信任程度不高,班子成员就很容易相互猜忌,难以团结协作。可见,诚实可信是做人的基本道德,也是正副职合作共事的基础。
正副职都要培养和坚持以诚待人、以德取信的良好习惯,相互间要开诚布公、精诚合作。不打小算盘,不搞小动作,做到可信、可亲。要真正在思想上坦诚相待,消除戒备心理,实现同舟共济。在感情上充分尊重、相互理解,实现情感认同。在工作上协调一致,密切配合,实现风雨同舟。这样才会产生巨大的诚信效益,即:“你放心,我安心;你安心,我放心。”
2、互谅是正副职之间协调互动的“润滑剂”。
班子产生内耗的原因,从实践上看主要有以下几点:
一是角色上的差异性。正副职由于分工不同,看问题的角度常常不一样。如果只相信自己不理解别人,各执一端、自以为是、甚至互相拆台,那就容易形成内耗;
二是责任上的差异性。正职负重要责任,副职负次要责任。因此,正职很自然地想到要以自己为中心,希望副职积极配合,如果副职配合不积极,就会认为副职不支持自己的工作,而副职往往重视自己的“责任田”,如果认为正职对自己的“责任田”不重视,就难以对正职做到“倾囊相助”;
三是方法上的差异性。正副职在实践中养成的工作习惯和工作方法各不相同,有的注重理性,有的偏重于感性,有的擅长表扬鼓励,有的着重于批评鞭策,有的善于客观指导,有的则重视具体操作等。这些本来可以互补的东西,一旦彼此不愿适应,就会变得互相掣肘;
四是作风上的差异性。在正副职中,有的讲究实际、不太注重形式,有的要求严格、雷厉风行,有的比较宽容、提倡自觉,有的比较坦率、直来直去,有的比较含蓄、只说三分话等。
在实际工作中,如果正副职之间工作作风差异太大,彼此之间就会产生矛盾。因此,正副职都要善于换位思考,做到互相尊重、互相容忍。各先敬一分、互相体谅、互相支持,各先让一分,共同营造和谐共进的良好氛围。
3、互补是正副职之间协调互动的“营养剂”。
正副职由于学识水平、知识结构、性格情趣,气质谈吐、人生经历、实践经验等方面的差别,讨论和处理同一问题时表现出较大的差异。如果不能实现年龄互补、知识互补、经验互补、性格互补、气质互补,就很难形成一盘棋,拧成一股绳,聚集产生合力。
个体差异是客观的,正职不可凭权力控制决定一切,无视副职的地位,要真正把副职当作“左膀右臂”,不可藐视副职的能耐;要善于集思广益,充分借助副职的智慧和才能干好工作;要有群体意识,“不可落寡”;要重视“众人拾柴火焰高”的功效,与副职同船共渡。
对副职面言,要充分发挥好参谋助手的作用,履行好自己的职责,体现自身的价值,做到在决策上积极献策进言,为正职的思考谋划作有益补充;在工作上积极补位搭台,为正职分担任务和责任;要敢于、勇于承担正职不愿干、不便干、不能干的事务,为正职分忧解难,让正职从“缠人”的事务中脱身而出,把精力放在对大局的把握和控制上,从而实现彼此间的相辅相成。
4、互赢是正副职之间协调互动的“助燃剂”。
在一个班子中,正副职既有共同的整体利益,也有个人的局面利益,处理好了往往是一荣俱荣,处理不好则会一损俱损。正副职唯有在共同的事业追求中团结一致,在各自的价值取向中协调一致,才能实现双赢、全赢。
对正职而言,个人的提升和进步要以副职的提升和进步为前提,全力支持副职的工作,充分肯定副职在工作中的贡献,以甘为人梯的精神为副职的进步捕桥搭路。副职功高未必就震主,一般来说,一个成功的正职不必担忧或多虑副职对自身地位的威胁,而是你升我也升,相得益彰。
对副职来讲,促成正职的成功,是个人成功的基础。因此,副职要勤于搭台,勤勤恳恳地为正职服务,乐于捧场,真心诚意地为正职喝彩,乐于奉献,扎扎实实地做好本职工作。
总之,正副职的个人价值观和整体利益观都必须以推动班子整体利益的取得为基础。
三、副职之间和谐相处是构建和谐班子,增强执政能力的关键。
在一个领导班子内部,副职是一个十分特殊的角色:既是领导者,又是被领导者;即是决策者,又是执行者;既唱“主角”又唱“配角”;既做“主攻手”又当“助攻手”。
副职要有所作为,不但要处理好与正职及下级的关系,还要恰如其分地处理好与同级之间的关系,增强彼此之间的团结与合作。做好“尊重与沟通、竞争与支持、相辅与合作”十五个字是副职之间正确处理同级关系,更好地促进工作的关键所在。
1、尊重与沟通是副职之间和谐相处的基础
在领导班子内部,各副职虽然在排名上有先后之分,但地位上却无上下之别,不存在领导与被领导的关系。
同级之间要充分相信、尊重对方、休谅对方的感受,维护对方的形象;其他副职分管的工作,原则上不插手、不干涉;办事要注意不越位、不越权,不要轻易评价其他副职所分管的工作;当同级之间出现对问题的看法不一致的情况时,要抱着学习的态度,进行换位思考,善于求同存异,不要老拿自己的长处与别人的短处比,相互诋毁,互不服气;年轻副职要多向年长副职请教,不能认为自己学历高、能力强、前途广而不接受年长者的指点;年长者应虚怀若谷,不能动辄以老资历来“挤”年轻副职,不能动辄以“我吃的盐比你吃的饭多,我过的桥比你走的路长”之类的言语来“压”年轻的副职。
副职之间要加强沟通,以利于共同事业的发展。一般来说分管副职对自己分管领域的情况掌握得更准确,但在有些具体工作上,分管副职由于信息超载,或者受思想感情的左右,可能把简单的问题复杂化或把复杂的问题简单化,难以下决心。这时,同级副职应主动向分管副职献计献策,使之拨开迷雾、清醒处理。这样做,即有利于副职之间增进感情、增强团结,也有利于减少工作中的失误,增强整个班子的领导能力、战斗能力。
2、竞争与支持是副职之间和谐相处的活力
副职都是班子的重要成员,彼此之间既是自然的合作者,又是潜在的竞争者,大家谁都不甘落后,都希望自己分管的工作更出色,这是正常的,也是整个领导班子充满生机和活力的源泉。
副职间的竞争应当是方向一致、目标一致基础上的竞争,竞争的落脚点应放在“争边、争繁 、争难、争险”上。
所谓“争边”,就是一些虽然 处于边缘地带,但是工作起来很复杂,做好了不显功,做不好过失却很大,处在交叉性边缘地带的工作。副职对此应该争抓争做,不要踢皮求;所谓“争繁”,就是对那些容易束缚一把手复杂的事务性工作,副职应主动承揽过来,以便一把手集中精力谋全局、抓大事;所谓“争难”,就是副职要敢于做棘手的工作,敢于挺身而出,在风口浪尖上拼搏;所谓争险,就是一些偶然的突发事件发生,出现险情时,副职应不讲分工,不计个人安危,敢于挺身而出。
副职虽然都有明确分工,但副职之间要相互支持。各位副职具体分管某一方面或几个方面的工作,但是当遇到紧急工作时,即使不在自己分管的范畴内,也要积极协助其他副职工作;对于交叉性工作,要积极主动,善于协调,认真配合;在其他副职出现工作失误时,要及时帮助纠正,不能隔岸观火,甚至幸灾乐祸、落井下石。副职之间只有真正做到了权力不争、责任不推、困难不让、有功不居、有过不诿,彼此之间的关系才会更加密切、融洽,才能真正风雨同舟、和衷共济,共同增进班子团结,共同推动事业不断向前发展。
3、相辅与合作是副职之间和谐相处的重点
工作中副职之间应相互辅助。当其任何副职遇到难题时,决不能袖手旁观,而要积极帮其分析情况,优化方案,但要注意不越位不揽权,要掌握好分寸和尺度,要把握好时机和方法,避免产生负效应;当其他副职出现失误或差错时,应主动,默契配合,在完成与其他副职分管的工作有紧密联系的工作时,要主动征求对方意见,争取对方的配合;当自己分管的工作与全局工作存在冲突时,要以全局的利益为重,主动让步,先共同完成紧急的和有利于提升整体形象的事宜。
副职之间还要加强合作。由于分管工作不同,副职之间在工作上有时会出现矛盾,这时,副职不仅要把自己分管的工作做好,而且还要努力保持各方面的协调一致、配合默契,主动把方便让给别人,把困难留给自己的,以保证全局工作目标的顺利实现;当交叉性的工作出现失误时,主动揽过,承担责任,多做自我批评。副职之间只有工作上互相支持,生活上互相关心,才能不断加深友谊,增进团结,增强整个班子的凝聚力。

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